近年来，公司聚焦“法人管项目”要求，推深做实以成本为中心的项目管理，强化项目全过程核算管理，以精细化核算，推动项目效益最大化。2022年以来，公司项目施工利润率逐年提升，平均年增幅达21%，有效助力公司高质量发展。建体系强队伍，增强“算”的力量强化顶层设计。公司党委高度重视核算管理工作，高站位布局核算体系建设，成立核算管理部，负责标前成本、目标利润率审核及项目过程结算管控等工作。所属各单位及项目指定班子成员对口负责核算工作，从制度层面明确项目核算人员任职资格及各类项目核算人员配备职数，使核算工作有人抓、有人管、有人干，为做精做细成本管控提供必要条件。强化队伍建设。围绕核算管理制度、造价软件使用等，广泛开展核算技能培训，通过请进来、走出去等方式，帮助核算管理人员开拓眼界、增长本领，定期开展核算技能竞赛。2022年以来，公司层面累计开展成本核算相关培训15次、竞赛3次，覆盖人次达500余人。优制度强导向，激发“算”的热情完善制度流程。修订《项目成本管理办法》，明确项目管理全过程成本管控要求、负面清单和相应罚则，让核算人员明白需要干什么、应该怎么干、什么不能干。强化结果导向。以合理目标利润激发项目核算潜能，并将项目盈亏情况作为项目经理评级、评先评优和选拔任用的重要依据，激发核算工作积极性。细化实操指导。编制《建设工程签证、索赔操作指引》《EPC项目商务策划指引》，系统介绍项目在核算管理方面的知识、流程、注意事项等；同时收录20个典型案例和40条经验总结，为精细化管理提供理论和经验支撑。抓两头强中间，提升“算”的效果“抓两头”，一是在市场开发阶段，根据工程专业类别，区别设定基本利润率，并组织专家开展标前风险评审和成本测算。二是在项目中标后，根据工程类别及体量，分类开展成本策划，重大项目由公司总部牵头开展，分析研判工程利润点及风险点，研究制定应对方案。三是在完工决算阶段，推行工程决算责任制，项目经理为决算第一责任人，签订责任书，并实施定期通报机制，确保应收尽收。四是在项目决算后严格考核、奖优罚劣。2024年，共完成终结考核兑现24个项目，完工兑现29个项目，处罚金额237.44万元。“强中间”，一是强过程结算，以信息化手段规范结算审批流程，按照项目部、分子公司、公司总部三级管控模式，对分包结算严格按合同单价“月清月结”。二是强下游合同外变更，合同外变更须经总部专题会议审核批准，并坚持“当月发生，当月申报，过月作废”。三是强成本核算和过程监管，定期开展成本分析。项目每月核算工程成本情况，公司、分子公司每季度召开成本管理例会，对存在偏差的项目，第一时间预警纠偏，督促项目优化施工组织，有效保障目标利润。核算管理只有起点，没有终点！建工水利将以脚踏实地、真抓实干的工作作风，做细做精核算工作，不断提升发展效益，在激烈的市场竞争中行稳致远。